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福州招聘企业应看中组织文化与员工价值观的匹配

福州人才网 2014-07-17 15:44:26 来源:东方出版者 阅读:542次

打造并维持恰当的文化,可以成就一个组织。一个组织的文化,决定着这个组织能否成功地处理日益激烈的竞争、全球化、并购、战略联盟、引入新技术、人才管理和多元化问题。如果经理人不明白组织文化在这些过程或活动中的作用,那么他们的很多变革努力就会白费。

我已经把组织文化描述成用于打造高绩效组织、执行组织战略的胶水或者凝结剂。它为融入组织设定了基本规则,为对待外部利益相关者(股东管理、客户管理和供应商管理)和内部人员(人才管理)提供了理想范本。它影响组织的选拔方式和社会化方式,为优秀绩效和职业发展设定标准。它奠定工作氛围的基调,影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。

组织文化与员工价值观的匹配

传统上,组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后,就要把文化匹配放在首位了。确实,名列《财富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司,例如Google,在招聘中特别在意寻找正确的Google人,也就是,有着Google精神气质和做事方式的人。

现如今的经理人在招聘员工时,经常考虑候选者的文化匹配。这涉及弄清潜在新员工是否认可他们的组织价值观、能否融入他们的组织文化。通常,基于文化匹配选拔的员工,开始作贡献更早,表现更好,任期更长。相较而言,文化匹配度低的话,士气会降低,生产率会下降,冲突会增加,顾客满意度会降低,员工离职率会变高。

一个人与一个组织的文化是否匹配,一般很难说清楚。尽管如此,计划周全的沟通和招聘将大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是,清楚地描述组织为什么而奋斗、工作环境如何、现有员工一般是什么类型,然后把这些信息沟通给劳动力市场(包括猎头顾问)。为此,经理人需要深入了解他们当前的组织文化和想要的组织文化。清楚地描述组织的价值观和目标,就有助于潜在候选者先自行筛选一遍,提高吸引到合适候选者的可能性。经理人还必须说清楚为什么他们的组织是一个有吸引力的工作之地,并评估潜在候选人的价值观、信念和态度是否符合他们的组织文化。但是,这还不够。还有很多其他问题需要考虑在内。组织能提供什么其他组织不能提供的东西?潜在新员工是善于团队合作还是单打独干?他的领导风格如何?她会好好融入组织吗?他的风格是专制式的还是教练式的?她会有良好的组织公民行为吗?此外,人力资源部应该全面描述待补职位(胜任力和人格),确保招聘全过程中每个人都明白文化匹配的重要性。

但是,连精心设计的招募——那些关注教育、经验以及胜任力和相关行为的招募——可能也不能准确地评估文化匹配度。这是因为,候选者也许善于伪装,实际行为并不符合组织的文化价值观。

确实,任何想让文化起作用的组织,都需要谨防这样的不诚实行为。如果不符合组织价值观的经理人留了下来,那么组织文化衰败的可能性就会增加。因为这样的成员经常占据关键职位,手握奖惩大权,其他成员往往不敢质疑他们的所作所为,甚至还会保护他们的所作所为。如果高级经理人容忍这样的行为,那么组织文化将会恶化,曾经让组织成为理想工作之地的价值观将会消失。

因此,人员-文化匹配管理是让组织文化价值观保持理想状态的一个重要手段。那些确实遵守组织文化价值观的人应该受到奖励,那些行为违反组织文化价值观、不利于组织,甚至对组织有害的人,应该接受帮助,如果接受帮助之后不能改变行为,那就该请出组织。组织需要(坚持价值观并实现目标)与员工需要的一致性非常重要。

不知道新人与组织文化是否匹配,就不知道他们将来的绩效到底如何。最好的情况是员工自然损耗,最坏的情况是员工整体状态不佳、效率低下。因此,寻找文化匹配度最高的员工,对最大化个人的效率和创造力以及组织的总体绩效非常关键。

并购双方的文化匹配

文化匹配的另外一个常见例子可见于并购情境。现在的并购,真是多得史无前例,将来的并购还会越来越多。尽管大家都同意文化碰撞是并购双方成功整合的最大障碍,但是在并购关键的尽职调查阶段考虑最少的就是文化因素。不足为奇的是,公司合并就像现代的大量婚姻,最后以分手告终。根据大量研究的发现,大部分并购并没有实现最初作为并购理由的战略目标和财务目标;超过半数的并购后新公司,后来因为文化碰撞和不能解决的冲突而再次分开或者干脆倒闭。

因此,并购发起人需要明白,财务匹配和战略匹配并不能保证整合的成功。整合能否成功,除了取决于战略、财务和运营因素以外,还取决于两个组织的心理动力学因素。理解并购双方的文化,对迅速而成功地整合它们及其员工来说非常关键,对确保工作流继续尽可能地顺畅也很关键。公司必须把文化评估纳入尽职调查,这样就能充分意识到并购之后可能遇到什么困难并做好应对准备。成功的并购要求组织文化能够融合,如果在整合过程中还要考虑国别文化,那么这个问题就会变得更加复杂。

文化与战略的匹配

组织文化一直被人视作成功组织的一个关键战略板块。它能对公司的长期财务绩效产生重要影响,还影响着经营战略和目标达成。与文化相对较弱的公司相比,文化强的公司更有可能实现目标。强文化公司的巨大成功(以市场价值或者其他财务业绩指标来衡量)很大程度上要归因于:员工思考方式一致,明白组织的目标,实现这些目标的动机更强。如果一个组织的所有员工都熟悉其文化要素并付诸行动,那么这个凝聚力将是一项战略性资产。

一个组织要想成功,它的组织文化应该符合它明文表达的经营理念,它实现目标的方式应该符合其价值观。此外,成功的经营战略可以弥补现有文化与理想文化之间的差距。反之,如果组织文化不支持实现目标所必需的行动,那么经营战略就可能失败。

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